什么叫人性化管理（何为“人性化管理”？）
所谓人性化管理，本质上就是管理人性......
《质与量的未来》一书从头到尾都贯穿着一条清晰的红线，那就是：品质即人。
品质的主体是人，管理的核心也在人。
只有以人为目的而非手段，激发其潜能，发挥其影响力，方可创造预期的价值。
为此，我们分别从政策与机制、系统与流程、能力以及文化四个层面做了详细的阐述。
你会发现，我是推崇哈默先生关于未来管理的理念与原则的，也在持续地关注他所推动的“人类运动”。
遗憾的是，这些深刻而隽永的主题，往往被人们表面化地视为“人性化管理”。
是的，它确实有“人性”的内涵，但并非所说得那么简单。
我对“人性化管理”有自己的思考。
所谓人性化管理，本质上就是管理人性。
通俗地说，它有两个方面的含义：
第一，即人性是趋利避害的。
因此，必须晓之以理，动之以情，以驱动每个人都去努力创造价值，实现自我。
第二，即基于人性向善的力量。
每个成年人，都有成就事业、达成预期的意愿。
因此，需要组织及其领导者指明方向，设定目标，然后创造氛围，确定机制，让大家自主管理，自我担责，从而历练成为一位有价值的和可信赖的人。
为此，就要消除几个误解：
误认为人性化管理不能惩罚，而要更多的奖励(实乃溺爱与纵容)；
误认为不要管理，而要更多的自由(实乃放任自流)；
误认为不要层级，而要更多的平等(实乃自生自灭)。
张维迎教授指百思特网出，企业家要赚钱，就要对人性有非常透彻的理解。
对人性的理解比搞市场调研要重要很多。
举一个典型的例子，乔布斯不搞市场调研，但是他的产品一出来就有很多人买，因为他知道什么是人类最喜百思特网欢的，最能满足人类需要的。
同时人性也有很多弱点，真正的企业家不应该利用人性的弱点赚钱。
另外，企业家利用政府创造的特权赚钱也是不道德的，这是在掠夺别人的财富。
任正非先生曾经说过：“我抓住了人性的五个欲望。”是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。
一家企业管理的成与败、好与坏，其背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。
从心理学的角度分析，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：
物质的饥饿感、安全感、成长的愿望与野心、成就感以及使命主义。
做老板的人，一定要把最基本的东西想明白。
第一，财富这个东西越散越多；
第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的成就感，你的聚光灯下的那些形象，乃至财富都会烟消云散，甚至灰飞烟灭。
我们不妨再来看几个实例，随手翻阅几家公司的“员工手册”，看看他们对“人性化管理”是怎么想的、怎么做的。
先看从传统的制造企业演化而来的塞姆克公司。
他们的“员工手册”体现出了一种特立独行的文化特质。
比如：
交往：
公司及员工必须努力开诚布公地公开交往，你必须完全信赖你的同事，当你心存疑虑时，就要对交往中的透明性提出要求。
不拘礼节：
在工作日结東时举办一次生日聚会，即使没有接到邀请也可以硬闯进一些会议室里去或彼此以绰号相称，这都是我们公司文化的一部分。别那么腼腆，死守着规矩不放。
休假：
公司不是那种相信有人不可替代的。你们都应该享受每年30天的休假时间，这对你们的健康和公司的繁荣都有好处。没有任何借口好到足以使你把假期攒到以后再休。
自豪感：
只有当你有自豪感时，你オ值得在一个地方工作下去。为此，你要保证你所有工作的品质，不要让达不到最高标准的产品出厂，不要写任何一份不诚实的信件或备忘录，不要降低你的尊严。
再看看网上火爆的奈飞( Netflix)公司的“员工手册”——最初是创始人写的一套PPT，然后发展成为“奈飞文化集”( Netflix Culture Deck)，也就形成了奈飞文化的准则。
比如：
只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人：
让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中；
打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化，不要让规章和制度限制了高绩效者。
按照员工带来的价值付薪：
薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关；
资历相当的应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关，建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
离开时好好说再见：
如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者，不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了；积极地帮助离职员工找到新的好机会。
最后一定要看“硅谷血统”的特斯拉公司的“员工手册”，名字就与众不同，叫作《不是手册的手册》( The Anti-Handbook Handbook)，内容自然也会令人称赞。
我们只需读开篇之“一斑”，把“窥全豹”的工作留给读者自己吧。
我们是特斯拉。
我们正在改变世界。
我们愿意重新思考一切。
我们是一家与众不同的高科技公司。
我们也是一家与众不同的汽车公司。
我们是特别的，而我们喜欢这样特别的方式。
与众不同让我们可以做别人没法尝试的事；做别人告诉我们“不可能的事”。
如果你在找一本传百思特网统的“员工手册”，里面都是政策和规则，那你在这里是找不到的。
政策和规则会告诉你底线在哪里一一它们告诉你，在你被扫地出门之前，你的行为有多槽糕。
但这并不是我们的“员エ手册”要做的事。
我们偏爱做的事，是设定难以置信的高标准，并雇佣那些喜欢每天都驱动自己达到最高水准的人オ。
我们希望周围的同仁都能做正确的事，即使无人注意，也能正直行事。
这说的是你吗?
如果是，我们很高兴你与我们一起，共同完成令人赞叹的事业。
如果不是，我们相信你在其他地方工作会更成功。
我们并非有意苛求，但这就是事实。
读者诸君，现在你需要做的，只是对照一下自己公司的“员工手册”。
